城投公司“十四五”规划编制方法
2019年下半年以来，政府和各类国有企业把“十四五”规划文本编制都提上了重要工作日程。如何编制高质量的“十四五”规划，各规划编制单位都在积极探索。今年，我国经济进入了高质量发展的新阶段，各地区机遇与挑战并存，发展的压力和挑战比以往任何时候更加复杂多变。国际环境、国内经济形势总体向好，但是稳中有变。各种问题和矛盾聚集，经济转型的阵痛与新动能培育的困惑交织在一起。这就需要我们用专业化眼光来梳理脉络，把握经济政策，理清规划思路，找到关键问题，做到有的放矢，才能编制出高水平的“十四五”规划。西宁城市发展研究中心根据城投公司作为国有独资（全资）特殊目的企业的特点，就城投公司如何编制“十四五”规划文本，提出以下思路。
一、找准城投公司核心定位
首先要找准城投公司的战略核心定位。一般而言，城投企业的战略定位有四类：一是定位为公益类国企，这类企业以如何实现社会效益最大化为目标；二是定位为稳增长类国企，这类企业要考虑如何提升经营管理水平，创造营业收入为主要目标；三是定位为促改革类企业，这类城投企业面临业务升级，业务板块重构等；四是定位为调结构类企业，这类城投企业要考虑如何实现转型或者退出。现实当中，很多城投公司有着多重定位，我们要具体问题具体分析，根据不同的核心定位，选择战略规划的方向也不同。
二、遵循战略思考的逻辑体系
做规划要有逻辑思维和战略思考，不能拍脑袋、想一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着企业发展战略，我们首先要看城投公司的外部环境，包括宏观、区域、产业、资金等维度，其中核心在于产业，我们要分析企业机会、看核心要素；其次看内部环境，包括我们企业的发展历程、企业拥有的资源与能力、制约企业发展的因素等，核心是分析自身的条件，看清自身的资源和能力。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障等。
三、善于运用分析工具
我们做规划，要善于运用各种分析工具，在实践中我们如何做到专业的战略分析与规划呢，这就要求我们择优选择专业工具和模型，帮助我们更好地制定战略。这些工具和模型通常有波特五力竞争模型、SWOT分析模型、SPACE矩阵模型、SCP分析模型、波士顿矩阵、GE矩阵、ECIRM模型等。
波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合，SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。
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四、对城投公司自身进行深度剖析
不了解企业本身，就不能做到扬长避短。企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的企业内外部调研基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点主要包括趋势、区域、产业、市场、竞争对手、对标企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才、能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访和问卷统计、对标找差、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。
五、做到规范编制
要编制高质量“十四五”规划，必须充分体现规划的高度、宽度、亮度和精度。要做到政策匹配、语言规范、层次清晰、言之有物，要具有创新开放的理念，规划文本要体现前瞻性、规范性、系统性、层次性和操作性。编制过程要以“产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器”为原则，做到规划成果既要接地气，又要有前瞻性，既要准确把握政策又要体现先进性和实操性。
六、做到母子公司规划融合统一
母子公司在“十四五”文稿编写、产业发展、国资国企改革目标、防范化解重大风险、技术创新等具体规划方面要相互衔接，确保母子公司参数及目标相一致，保持高度融合。这一步可以在母公司规划大致框架出来后，再对母子公司间差异点进行调整。各子公司先期基于城投母公司战略和中心任务上，牢牢抓住本企业存在的主要问题、主要矛盾和企业核心需求，重点围绕本企业战略目标，发挥企业优势，聚焦企业内部资源和力量，差异化编制子公司规划。
七、推进战略成果转化
基于前期做的各项战略研究、分析判断，要重点对其进行成果转化，最终形成企业发展战略规划。战略的最终成果是有清晰完整的一套体系。发展战略首先依据城投母公司的使命自上而下逐层展开，子公司服务于母公司的发展内容和方向，从母公司分解至子公司的战略通常分别是：事业战略（使命愿景、定位、目标）、竞争战略（产业布局、发展路径、行动计划）、职能战略（各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略分解实施等）。在城投母公司使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系，包括战
