经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。下面由学习啦小编为你分享关于如何让人员和岗位的完美匹配，希望对你有所帮助!
大概两年前，Hay咨询集团(HayGroup)负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业(如IBM、百事公司、联合利华等)的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。
企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。
尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。
至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。
协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。
重新勾画领导岗位
研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：
运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。
咨询类职位。咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。虽然咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们也会经常面临巨大的理性挑战，因为他们负责的是在更高的层面上发挥公司的潜能，制订公司的策略。
协作类岗位。协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，是伴随着公司管理层的扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司很大一块业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，经常是通过幕后操作。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。
工作复杂性：又一个关键
变量如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，从工作重心(战略层面还是战术层面)和工作深度(需要考虑长期还是短期目标)两个方面考虑，一项工作复杂性达到何种程度。
处于低层级的领导以运营为工作重心，负责实施高层级制订的战略。这种类型的领导必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或明年该如何开展工作。处于高层级的领导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务，或者制订新的更广层面上的公司战略。他们的眼光要长远，一般应该超过两到五年。处于更高层级的称之为“最高”领导岗位，处于这个层级的领导凤毛麟角，他们关注业务范围更为宽泛的跨国公司，这些跨国公司涵盖不同业务实体、行业和市场。
不同的能力满足不同的岗位
研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的能力要求。诸如很高的自信心、很强的分析能力、良好的理性判断和不断提升自己绩效的动力。但这些只是最基本的要求，是迈入公司领导层的“底线”。
运营类领导：拿出经营业绩来
对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。无论是负责某一特定产品的主管还是国际贸易部的普通经理都是如此。他们的工作重心是业务产出，也因此掌握为了实现预期目标而需要的各种资源，并为全过程直接负责。
一位跨国技术公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。就像白手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面的。”
研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的目标，喜欢挑战，制订完善的成本效益分析计划，勇于承担掌控范围内的风险。为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。他们从来不去冒无谓的风险，始终处于业界的前沿;他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力;他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。同其他类型的相同层级的领导相比，他们更为自信，做事更为灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡自己的行动。就像上面那位跨国技术公司的高级副总裁所说的那样，“我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置公司业务于危险而不顾。”
需要强调的是，上述研究成果不能应用于公司所有的CE0，虽然他们中有的职位同其他运营类职位有些类似。从初步的研究来看，CEO不仅需要像其他高层主管那样掌握同公司运营密切相关的各种能力，还应具备自己所在的特殊职位所需要的各种能力。对外，CEO必须行使“公司大使”的职能，对内，他们应该是绝对有远见的领导，能够做到从公司长远发展的角度在更为宽广的层面上理解并深刻体会公司的最高策略、发展方向和地位。
咨询类领导：提供咨询和影响他人
咨询类领导经常被看作是低调行事的幕后主管，他们对公司的成……功与否同样起着至关重要的作用。虽然人数不多，缺乏运营类领导的掌控权限，也不对业务经营业绩直接负责，但是他们具备知识和专业化工作的优势，对经营业绩的最终实现同样起到不可或缺的作用。
咨询类领导提供建议和咨询。在许多公司中，他们还充当法律顾问、金融顾问和人力资源顾问。虽然从工作性质上来说，他们服务于运营类和协作类领导，他们对公司的贡献也不易于度量，但是他们的工作一旦取得经营业绩，就可以成为公司的重要业务伙伴而不仅仅是咨询职能专家。
从战术层面上来说，咨询类领导属于技术类权威，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。从战略层面上来讲，他们经常被看作是公司的智囊团，专门负责公司策略和战略的制订。
负责公司规划和策略制订的领导不仅通过专业化知识也通过其个人影响力对公司施加影响，并且这种影响力经常是间接的。成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。他们运用所掌握的知识和经验为公司创造新的业务解决方案，理性化程度非常高。
咨询类领导同样具有高超的人际交往能力，并结合自己对公司的理解运用这种能力影响他人。简而言之，他们知道做什么，如何做和何时去做。我们不应把这种行为理解为操纵或控制，因为这种类型的领导同样非常关注人力的因素。从这一点上来说，他们更像是优秀的教练或员工的良师益友。最近，来自大型制造业公司的一位国际营销部总裁指出了咨询类领导在何种程度上依赖于他们对员工和公司理解。她说“我至少应该花一半的时间用于约见雇员、客户或者寻求新的客户。这是一种信任文化。”她补充说道，“不是仅仅发个电子邮件就可以做到这一点，而是你如何在过道和别人打招呼，如何在特定场合寻找一个恰当的话题。”
协作类领导：可控资源少却同样要负责
混合型职职能以及协作类领导的出现是我们研究人员最感到好奇的发现之一。其实这种职能很早就已经在公司的一些边缘组织架构里存在了，矩阵组织的涌现倒比类岗位更加普遍。通常来说，公司特别是一些大公司的品牌和产品管理、营销、供应链以及项目管理等部门会设立协作类领导这一岗位。单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还要利用这个平台在自己职能范围内做出成绩。从更高的战略层面讲，他们通过这个网络平台来开发、制定以及实现那些战略上非常重要的长期项目。
由于协作类领导处于公司架构中灰色地带--一个经常被人遗忘的领域，这一岗位会给人们，尤其是给那些从传统部门或咨询类部门调过来的人带来巨大挑战。他们不但需要经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间(各具其特有的挑战性)，而且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。
正如一家全球科技公司的地区负责高管所言：“听起来有点不可思议，我要对高达400亿美元的收入和11万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。每一个为我工作的人都有另外的老板。我管不着他们的工资、考核或者拥有股票的数量，但我的的确确要对这个地区的业绩负责。”
与运营和咨询类的部门领导相比，成功的协作类部门领导所需要的技能和行为表现看起来有点更加模糊。Hay研究员通过对成功协作部门领导的研究甄别出了这一部门领导所独有的才能：他们都非常积极上进、灵活多变并且会孜孜以求地搜集信息z他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通。
从战术到战略：另外一种能力转移
研究人员同时也发现三种领导岗位存在着因工作复杂程度不同而衍生的素质能力要求上的差别。工作越复杂，对领导所要具备的才能以及新技能的要求也就越高。
一般来说，成功的领导会随着岗位复杂度的上升而对事业采取更长远、广阔和战略上更为集中的眼光。高层领导表现出更多的领导技能，知道如何去影响别人，要有正直的个性，并且具备更多的像战略和市场定位方面的具体公司实战技能。
在经理人从注重策略实施和推进的岗位向负责公司主要战略制定的岗位过渡时，他们发现自己要承担能够影响公司业绩的一些重大决策的责任。成功的高级经理人必须对公司、市场以及客户有着超常的理解。他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的战略，同时他们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担经过分析的市场转变所带来的巨大风险。
尽管这些高级岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也要和更大的团队合作，需要把公司的战略要求放在自己所领导的部门要求之前。
完美匹配提高公司经营业绩
并不是说这项研究发现了公司领导架构的新大陆，它仅仅能够证实许多公司管理专家以及公司高层的本能信念：领导职能会以多种方式或形态展现出来，管理人员需要不同的技能和组织行为。
“彼得”原则指的是公司员工在被提拔到他所胜任的最高位置后会被继续提拔到自己不胜任的位置。现在有了对职员和岗位的新研究发现，就不会再用“彼得”原则来为失败的经理人找借口了。通过仔细评估、分析和了解领导候选人以及领导职位，我们可以更加有效地选择、培养、管理并提拔成功的管理人才。并且，他们可以减少风险，以更好维持公司发展动力和业绩。
完美匹配三原则
一家公司如何通过这一系列纷繁复杂的领导岗位对其领导人员进行有效的控制?对于这一问题并没有现成的答案，但是有一些原则是值得人们思考的。
原则之一：了解岗位的内容和环境
大多数人都清楚，随着领导者在公司内部的升职，他们的职权会变得越来越复杂，我们没有意识到的是同样复杂的不同的岗位之间的差别之处，原因在于：我们并不能真正了解一份工作全部的内容及其与公司内其他岗位之间交叉互动的关系。
以一家处于成长期的制造公司的财务主管为例，他现在刚被提升为运营总监。虽然他的领导职位所带来的挑战性、复杂性是相似的，但是两个岗位的不同之处是显而易见的。财务主管一职是顾问咨询性的，其职务要求负责人能够理解该岗位对于公司经营的战略影响，具备某一特定领域的专业知识，能够胜任值得信赖的幕后顾问一职。而对于运营总监一职来说，其职责更强调专注于公司的经营，强调一定结果的获取，因此，运营总监应当是能够适应市场和行业变化的人。更重要的是，运营总监还应该是一个有人缘的人--能够调动众多的个人和部门协同工作。
在这一升职之后几个月，可以很明显地看出新的运营总监并不具备上述品质。她对人要求苛刻，喜欢单打独斗，并且最关键的是缺少人缘。于是导致人心躁动，绩效下降，不出一年，公司不得不重新更换运营总监。这是一次失败的升职，管理层失去了一位令人尊敬的同事，而这位运营总监则不得不满怀着失败感离开这一职位，公司的发展因此减缓，这一切均是由于对不同职位、不同管理人员要求不同没有理解而导致的。
在将某一领导人调任新的岗位之前，最重要的是要对该岗位的内容有一个全面的了解--不仅仅包括了解新岗位的职责类型和所需具备的领导技能，还要了解新职务的职责大小和具体情况，需承担多大责任?偏重于战略抑或战术?对公司经营业绩能产生什么影响?同时，我们要在公司内部范围更大的组织层面上确定某一岗位的具体情形，其与公司其他因素的相互关系如何?需要什么样的正式和非正式的关系?提升业绩的途径是什么?--通过直接控制还是通过对正式关系之外的其他人员施加影响的能力?
原则之二：了解公司的领导者
通常来说，正如上述提拔不当的财务总监，除却既往业绩和成就之外，对于某位员工如何成为一个优秀的领导，公司并没有很好的认识。一家大的零售公司的一位刚从人事经理职位提拔到某重要战略运营岗位的领导，升职不久，他很快发现自己正在新职位上苦苦挣扎。从顾问到运营领导或是从战术到战略职位的调动对他来说要承受的东西太多了。他缺乏灵活性，没有想像力，行动不够果断，不能够承担新职位带来的风险。同样，这位前人事经理的提升也以失败告终。
如果公司没有对领导职责有深刻的理解，就会发现很难杜绝这些常见的潜在隐患。我们需要了解调任候选人以前做的是什么类型的领导?他们的什么特长造就了其事业的成功?他们缺乏什么?从成长上说，他们还需要得到什么?他们的个人及事业奋斗目标是什么?他们自我是如何评价的?别人又是如何看他们的?
原则之三：评估与管理领导者的调动风险
在对工作内容和调动人选有了深入的了解后，下面要做的是准确评估管理人员职务调动带来的风险。虽然这方面没有现成的规则，但有一个大的原则还是要遵循的，那就是调动时不要越级或跨类型调动。这并不意味着不能大幅度地调动，可以这样调动他们，但这样的风险是非常高的。正如某位高管所云：“(跨越式调动)好像是使劲拉扯一根弹性带子，你很难了解这根带子在拉伸到什么程度时会突然断裂。”循序渐进式调动虽然缓慢，但常常是更有效的，同时又可以避免出现跨越式调动可能带来的崩溃情形。但即使是循序渐进式调动，我们也要仔细考虑清楚。
以一家跨国科技公司的一位刚刚从技术总监提升到一个更大部门的领导职务的管理人员为例，当她向首席执行官讲述如何接受新技术的时候，首席执行官接受了，她是一位非常优秀的顾问型领导。但是在管理一个多样性的新部门时，她的经验就少得可怜了。她不懂得如何理解别人，在这方面她算不上是一个成功的领导，她也承认自己不了解新部门的复杂性，并且还是想重返自己的老行当，去做技术开发。虽然她只是横向调动了一下(从咨询类到运营类)、纵向上升了一级(从辅助战略形成到制定战略)，对她的调动还是失败了。但是她意识到了自己的缺陷，并且在别人帮助下养成了一些重要的行为习惯。
从运营部门调
