想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。以下是学习啦小编为大家整理的关于联想渠道的变革，欢迎阅读!
联想渠道的变革
管理结构
2004年，联想把重点放在副总裁吕岩领导的信息产品业务群组上。在这个业务群的具体组织结构设计上，即便是再苛刻的评论家也不得不承认，杨元庆是在“扩张”。在由中央平台统一管理的前提下，联想把原来的7个大区细分为18个分区。因为销售和市场等“战斗部队”的实体都在分区里面，联想显然是企图使其区域管理和指挥不断前移，以求“贴近客户”和“迅速扩大地盘”。
这些动作遵循的原理是细分市场、权力适度下放、结构扁平化和矩阵管理。细分地域后管理更加精细，更容易了解客户的需求。为了增强其“攻城略地”的主动性，新上任的18位分区总经理有比过去宽泛得多的权利：他们握有充分的人权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。但因为是矩阵式管理，在这个体系中，财务仍旧由中央财务部门纵向管理，其他职能部门也如此。如果以区域为横轴，职能部门为纵轴来画出一个矩阵的话，分区中的每一个人员既接受统一平台上职能部门的管理，也要接受分区的管理。
举例来说，联想推一款新的家用电脑，它市场的整体企划由中央市场系统来完成，分配到各个分区中去后，分区市场人员可以根据该分区用户需求的特点对市场的计划进行相应调整。联想整个市场推广费用一分为二：一个叫做产品推广，另外一个叫做客户推广。产品推广就是一旦联想推出新产品，中央的市场和企划系统定的计划;另一半被称为客户推广费用，交给分区围绕他们自己的客户特点来使用的。分区可以决定用哪些产品的组合和方案来吸引哪些顾客。这实际上就是所谓的从产品营销向以客户需求为核心营销的转变：无非是一方面以产品为主，一方面以客户为主，两种力量此消彼涨。“2004年我们至少要做到一半一半，未来以客户为核心的可能性会更大。”杨元庆解释说。
联想渠道格局的变革
和戴尔在2003年的迅猛之势相比，联想的进步一直显得有点沉闷。这就为联想对于PC业务的变革带来了伏笔。在这之前，旁观者比联想更着急，业界给联想提供的建议如下：可以拿出某些产品实验直销;可以独立出另外的品牌尝试直销;不要试图在分销和直销两条线同时作战……联想被劝告说要耐心接受外界有关直销等话题的“理性争论和探讨”，这无疑会为在战略上处于胶着状态的联想打开思路。
但是广开言路也让联想的渠道神经紧张——当督战队前移，部分市场人员缺乏训练，发生了越过渠道报价这类问题。渠道厂商立刻认为联想要抛弃渠道。因此，在这次采访中，关于直销的问题，陈绍鹏给予了最为直截了当的回答——联想这次的变革是对原有业务模式的优化，即使到了未来联想业务模式非常成熟的时候，渠道销售的模式也依然要占到大联想80%到90%的销量。 “我们整个的业务模式其实非常清晰，”他说，“就是在渠道基础上细分客户和精细化管理。”以往联想的渠道分销模式覆盖面非常广，而且能够把各种产品都整合在里面。对其进行优化的目的是要让它高效而且低成本。因此，对于联想来说，过去那些覆盖个人用户和数码消费产品客户的渠道策略几乎是没有变化的。对于它们，联想把“短链”作为变革优化的一个手段。短链分成两个方面，一个是管理短链，就是从分区一直到总部的管理层次在减少。第二个就是指物流系统和渠道层次要缩短。这的确会导致渠道发生变化，“比如，现在联想的终端1+1店面有不少是渠道厂商开的，它们也在经历不再扮演搬箱子角色的转变。”“我们希望货物是从联想到渠道，然后直接送达客户那里，这绝对是可以做到的。”陈说。联想认为这种优化会给渠道厂商带来比较大的利润空间，让他们建立新的业务模式——这当然是后话了。
但是对于那些商用大客户和成长型的企业，联想认为自己需要自主建立起一种新的渠道模式。他们要比以往更多地介入对客户的发现和管理上去，然后协同渠道一起来“照顾好它们”。“这才是此次业务模式变革真正的意图，不是直销转分销，而是利用客户营销模式来辅助我们原来的渠道分销模式。”陈说。作为佐证，他指出那些被派到一线去的联想人员的任务没有改变，仍旧是在做市场工作并且对渠道的合作伙伴进行评估管理。“我们有极为严格的规定，因此除非是一开始的磨合期，否则联想人员不可能越过渠道去做销售工作。”而且，在这个基础上，联想有可能增加少量有商用客户基础的合作伙伴来加强对用户的服务。
但是对于极为特殊的一些要求联想与之直接进行交易和对接的大客户，“比如华为”，联想肯定要亲力亲为。这大概就是所谓“直销”流言的原型。
对于那些雄心勃勃开赴前线的分区总经理来说，在新的组织架构中，他们会发现自己的大部分要求，只要通过4位大区总经理，就能传达到陈绍鹏那里，最后被放到杨元庆的桌面上。“扁平化会提高效率，制造便利，但也是无形的压力。”最后交账的时候，营业额和利润是衡量他们业绩的唯一标准。在这种情况下，把大区总经理的工作称为“督战队”，其实是非常贴切的形容。
借助扁平化的结构和原有的信息系统，杨元庆和“督战队”离客户的距离越来越近了。但是问题也就随之而来，在第一季度和渠道的矛盾里，联想发现很多时候是因为自己离客户有点“太近了”。
格局已定，其实竞争对手也就昭然若揭。消费市场上，联想在下半年遇见的对手不是戴尔、索尼，而是正在开始准备打数码消费产品品牌的惠普。联想的几千家“1+1”专卖店、一直以来提倡的PC关联应用和它正在不断拓展的打印、数码相机、MP3等数码设备几乎和惠普即将展开的战法不谋而合。
企业市场上，联想遇见的是戴尔。戴尔通过自己的直销模型和在供应链中通过网络进行的动态数据调整，创造了一个完善的低成本供应链。如果从供应链角度反观联想的渠道调整——把原有的7个大区划成18个分区，同时在组织结构上尽量扁平化。外界容易认为，这实际上是在积重难返，无法抛弃既有渠道的基础上重演了戴尔的供应链原理。但是由于渠道本身的特点，联想试图在这个基础上几乎无法做到比戴尔的成本更低。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的差异化的增值领域以求发展。而
