格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。以下是学习啦小编为大家整理的关于格力空调销售渠道设计，欢迎阅读!
格力空调营销渠道的现状
(一)我国空调行业的渠道现状
(1)与代理商合作，在地区市场上选择一家或者几家工程安装公司作为代理，也是一条重要的渠道。代理经销商在代理某个品牌家用空调的销售时，先要接受厂家的培训，通过培训，代理经销商必须进一步了解所代理产品的特性，并掌握家用空调的设计、安装、维修等技术。
(2)与商场合作，家电商场可以代理多种品牌的空调，提供这些代理品牌空调的销售和服务。
(3)空调专卖店，在目前的市场情况下，建立专卖店有助于直接接触终端客户，捕获潜在的消费意向，有利于在目前小型中央空调还没有出现强势品牌的情况下建立自己的品牌影响力。
(二)格力空调销售渠道现状
“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。这样，格力和经销商各司其职，销售成本得以部分转嫁至经销商身上。
渠道管理中存在的问题
(一)渠道内在机制的不完善，信息沟通困难
信息沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。例如，制造商无法得到在特定渠道销售的某种产品的销售情况方面的信息;最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品;制造商各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异等等。
(二)资源的稀缺性
资源的稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。例如，一家生产企业决定采用间接销售渠道的形式后，却决定保留其较大的客户作为直接客户。这样就有可能导致其他渠道成员的不满。
(三)奖励制度的不健全
为了激发渠道成员的积极性，渠道内部往往会制定相关的奖励或惩罚制度，将渠道成员的行为与渠道最终绩效结合起来。但是这种看似理所应当的制度有时却充当了渠道冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非渠道整体绩效时，更容易导致冲突的产生。
(四)竞争机制的不健全
通常厂商认为渠道中的竞争会给渠道成员造成压力，压力会导致经销商的效率、业绩的提高，但是过度的竞争就会走向反面，造成渠道成员的危机感增加，进而导致渠道冲突。
格力空调销售渠道设计方案
多年以来格力空调一直采取的是厂家——经销商/代理商——零售商的渠道模式，这是符合目前整体形势的，有利于公司把握终端市场、便于应对竞争。格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。
(一)直销渠道
直销渠道，一般是指依照生产商规定经批准采取直销方式销售产品的销售方式。在某个区域指定一家直销单位，且不增加二级销售商的行为也可理解为直销渠道方式。直销可以获得以下优点：企业可迅速及时地获得信息的反馈，从中了解国际市场的动态，据以制定适宜的营销策略。企业直接参与国际市场竞争，建立和开拓自己的销售网络，为树立企业形象，提高企业声誉，不断积累经验，进一步扩大国际市场奠定了基础。企业独立地进行出口管理，对国外的营销有了较大的控制权，有利于企业根据自己的战略目标，对国外的营销活动做出适宜的调整。
2004年以来，格力电器股份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
(二)分销渠道
间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的优点：有助于产品广泛分销。缓解生产者人、财、物等力量的不足。间接促销。有利于企业之间的专业化协作。间接分销渠道的缺点：可能形成“需求滞后差”。 可能加重消费者的负担，导致抵触情绪。不便于直接沟通信息。
(1)厂商股份合作制销售
格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经 销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
(2)家电商场、百货超市
严格说来这种营销方式并不能算单独的空调销售渠道，但是家电商场和百货超市相对来说同样能够整合市场资源，促进销售。既可以为厂商省去投资建房租地的费用，让更多的利益与消费者，不仅对商品本身而言是一种促进，更是对格力空调销售环境的一种竞争测试。
(3)网络销售
随着网络应用的普及，使Internet销售成为不少空调企业的销售渠道。网络销售不仅节约厂家大量成本，并且面对的更广大的消费群体。能够为企业带来意想不到的销量，所以网络成了我们扩展业务的有效途径。
(4)结合房地产销售
通过与房产商的合作来推广销售空调最近成为了一种热门的销售方式。事实上现在空调的销售更多的还是与房地产商合作，通常通过参加房地产开发商及物业公司举行的工程招标来获得建筑的整体项目，随着楼盘销售，通过与工程建设单位、房地产企业接洽、销售产品。
五 总结 对于任何一种产品的渠道建设来说，最重要的是如何在追求市场最大化的情况下使企业成本最小化。在“终端为王”的今天，为推行自己的营销政策，彻底控制市场，实现品牌经营，各企业在这市场竞争异常激烈的今天不断进行着营销渠道创新。
格力面临的各种渠道冲突，无论是垂直、水平还是同质渠道冲突，归根到底解决这些冲突的前提是控制渠道的主导权和发言权，而评价渠道的关键不在与模式，而在于适用，在于渠道能否高效率的运转，将产品销售出去实现利润。无论是区域股份制销售公司还是自建专卖店，都是实现企业利润的手段，而不是企业的终极目的，真正的目标只有一个：实现企业的长远利益。没有永远不变的渠道，厂家必须根据时间和环境的变化而相应变化，选择合适的渠道。因此，未来的格力营销渠道应该是多渠道并存的这么一种状态：区域股份制销售公司、大型连锁家电零售商、自建的专卖店或自建的大型连锁家电大卖场长期共存，并互为补充。
制造商和经销商之间的关系，更主要的是利益上的分配。制造商对于经销商必须敢于管理、加强管理。格力不是按照自己的游戏规则办事活得也很好吗?目前上有些经销商对经销商不敢管、不敢问，害怕弄僵关系影响销售，但是“从来就没有什么救世主，要获得人类的自由，全靠我们劳动者自己”。制造商要搞清楚，归根到底不是经销商说了算，这个市场是由消费者作主。实际上，不管经销商的实力
